Konsulttina olen nähnyt monenlaisia yrityksiä ja organisaatioita. Harvassa ovat kuitenkin olleet ne, joilla “kaikki on kunnossa” eli operatiivinen toiminta on tehokasta, kehittäminen sujuvaa ja tulevaisuuteen voidaan katsoa rauhallisin mielin. 

Turbulenssissa ja muutospaineessa oleminen on pysyvä olotila. Tuntuukin, että vuosi vuodelta tehostamis- ja kehittämistarpeiden ja teknologiavelan listat kasvavat, mutta aika ja resurssit vastaavasti eivät. Matalasuhdanteessa tehdyt kiristyspäätökset vain pahentavat tilannetta.

Päivittäisessä operatiivisessa toiminnassa joudutaan pinnistelemään monimutkaistuneen toimintaympäristön, muuttuvien osaamistarpeiden, epäselvien vaatimusten, kiristyneen kilpailun ja välttävästi liiketoimintaa tukevien järjestelmien kanssa.

Samaan aikaan kehittämisessä uutta tarvetta ja vaadetta pukkaa joka suunnasta. Jokainen aihio on jostain näkökulmasta tärkeä. Akuutteihin asioihin reagoinnin lisäksi pitäisi olla kyky visioida mihin suuntaan isoa laivaa lähdetään kääntämään ja miten voidaan varmistaa, että valittu suunta on oikea.

Lisäksi ilmassa on usein ’fomoa’ uusien teknologioiden osalta. Pienet firmat ajattelevat, etteivät resurssit riitä kaikkiin uusiin muutospaineisiin. Tuntuu siltä, että muut ovat meitä edellä ja meillä asiat ovat jotenkin huonommin kuin kilpailijoilla. Isot, vuosikymmenien aikana toimintansa vakiinnuttaneet suuryritykset kokevat puolestaan liiketoimintansa olevansa jatkuvasti veitsen terällä siitä pelosta, että joku ketterä toimija menee vasemmalta ohi.

Vanhentuneet ratkaisut vaativat aikaa ja resursseja alasajoon

Kun tekninen monimutkaisuus lisääntyy ja toimintaympäristö vaikeutuu, yritysten tekninen velka pääsee herkästi ryöpsähtämään. Järjestelmä- ja teknologiasalkkuun on vuosien saatossa kerääntynyt moninainen kirjo erilaisia ratkaisuja, joista jokainen on oman aikansa tuote. 

Teknologian ja järjestelmien kehittyminen on jo useamman vuosikymmenen ajan tapahtunut muutamien vuosien sykleissä ja ainakin isommilla yrityksillä tuntuu olevan tallella jokaisesta syklistä ratkaisuja, jotka muodostavat varsin mielenkiintoisia arkkitehtuureja. 

Ajavatko yritykset itse itseään aktiivisesti entistä vaikeampaan tilanteeseen lisäämällä monimutkaisuutta käynnistämällä jatkuvasti uusia hankkeita ja lähtemällä mukaan ”hype-teknologioihin”? 

Vanhaa on siis kuorrutettu uudella ja kyky ajaa alas vanhentuneita ratkaisuja on rajallinen. Tämä onkin kieltämättä hankalaa varsinkin, jos kyse on yleispalveluista, kuten integraatioalustasta tai keskeisestä liiketoimintajärjestelmästä, jonka lonkerot ulottuvat moneen paikkaan. Investoinneissa uuden tekeminen ajaa helposti prioriteetissa vanhan siivoamisen edelle. 

Yritysarkkitehdin viisi neuvoa monimutkaisen ympäristön johtamiseen

Nostan tässä esille muutamia kokemuspohjaisia asioita, joihin törmään yritysarkkitehdin työssäni lähes kaikissa asiakasyrityksissä.

Start stopping & stop starting

Yksi lempisanonnoistani, jonka kuulin aikanaan Reflectorin toiselta perustajalta Ilkka Liliukselta. Yrityksissä ratkotaan monesti haasteita käynnistämällä uusia kehitysprojekteja. Keskity sen sijaan ensin avoinna olevien asioiden loppuun saattamiseen. Ensin perusasiat kuntoon ja sitten vasta lisäarvoa tuottavat asiat päälle.

Käytännön esimerkki: huonolaatuisen datan päälle, teknologia edellä rakennetut analytiikka- tai AI-ratkaisut tuovat vain lisää monimutkaisuutta ja olemattomat hyödyt.

Muodosta tilannekuva

Ennen kuin lähdetään suunnistamaan, tarvitaan kartta. Jos tätä ei ole, se täytyy piirtää. Tulokulmia kartalle voi olla monta käyttötarkoituksesta riippuen; palvelut, prosessit, kyvykkyydet, järjestelmät, tiedot jne. Yhteiset kartat ovat johtamisen välineitä, joiden avulla voidaan varmistaa, että kaikki puhuvat samasta asiasta. Yhteisen kartan päälle on helpompaa asettaa kompassi eli määritellä strategia, joka näyttää kaikille yhteisen suunnan.

Käytännön esimerkki: kammiossa tehty suunnitelma, joka on irti todellisuudesta ja jota tulkitaan tapauskohtaisesti ja henkilöstä toiseen eri tavoilla.

Määrittele omistajuudet ja anna mandaatti

Jaettu vastuu on ei-kenenkään vastuu. Tärkeiden operatiivisten ja kehittämiseen liittyvien asioiden omistajuus on syytä määritellä. Asia, jota kukaan ei omista tai jonka edistäminen ei kuulu kenenkään vastuulle, ei etene. Epäselvyydet vastuista ja toimeksiannon laajuudesta tai omistajuudesta johtavat tilanteeseen, jossa päätöksiä ei uskalleta tehdä. Määrittele tarkasti vastuualueen rajat sekä siihen liittyvät periaatteet ja reunaehdot sekä resurssit. Tällöin tästä kokonaisuudesta vastaava taho voi suhteellisen vapaasti toimia ja tehdä päätöksiä vastuualueellaan.

Käytännön esimerkki: johtoryhmälle tuodaan päätettäväksi nippeliasioita tai suoranaisia ongelmia, koska kukaan ei uskalla tehdä päätöstä tai tiedä, kuka tästä oikeastaan edes vastaa.

Ymmärrä osaamistarve tai puute

Kunnianhimoa on hyvä olla, mutta usein organisaatiot tavoittelevat asioita, joihin oma osaaminen tai resurssit eivät riitä. Uskotaan, että haastavan ison hankkeen vetäminen kyllä onnistuu meiltä itseltämme, eikä tähän ulkopuolisia tarvita.

Mikään ei kuitenkaan ole niin huono investointi kuin hanke, joka joudutaan keskeyttämään. Sama pätee päätökseen saatua hanketta, jonka tuottamaa maailmanluokan härveliä ei osatakaan hyödyntää. Huomioi suunnittelussa aina kehittämisen kohteen koko elinkaari ja sen eri vaiheissa tarvittava osaaminen eri näkökulmista. Huomioi myös se, että liiketoiminnan ydinasioita ei voi ulkoistaa.

Käytännön esimerkki: Puutteellisen oman osaamisen vuoksi on ajauduttu tilanteeseen, jossa toimittaja vie hanketta parhaaksi katsomaansa suuntaan, koska ei saa vastauksia tarvitsemiinsa kysymyksiin.

Perustele ja kommunikoi

Me ihmiset olemme hyviä nostamaan esille ongelmia ja märehtimään niitä. Itse tunnistan tämän välillä myös omassa toiminnassani. Sen sijaan että tuot pöytään vain ongelmia, tee taustatyötä ja esitä perusteltuja ratkaisuvaihtoehtoja. Näiden pohjalta on huomattavasti helpompi tehdä päätöksiä. Muista myös viestiä tehdyt päätökset. Kommunikaation ja yleisen tilannetietoisuuden puute on ehkä suurin yksittäinen onnistumisen estäjä. Päätöstä, jota ei ole viestitty riittävästi, ei ole olemassa.

Käytännön esimerkki: puoli osastoa on kutsuttu palaveriin keskustelemaan ongelmasta, koska kukaan ei tiedä, kuka asiasta tietää tai päätöksiä ei uskalleta tehdä muusta syystä. Tuloksena voi olla loputon määrä erilaisia jatkoselvitystehtäviä.