IT-strategia ja muutoshankkeet
Mikä on operatiivinen johtamisjärjestelmä ja arjen toimintamalli?

Tämä on kolmiosaisen sarjan toinen blogikirjoitus. Sarjan ensimmäinen artikkeli esitteli meille strategisen johtamisjärjestelmän ja sen roolin yrityksessä. Tämän blogin tarkoitus on keskittyä operatiivisen johtamisjärjestelmän ja arjen toimintamallin esittelyyn. Esittelen kirjoituksessa toiminnan johtamisen peruselementit ja rakenteet. 

Toiminnan johtaminen on aina tekemistä, jota kutsutaan operatiiviseksi johtamisjärjestelmäksi. Kokemukseni mukaan yritykset sisäistävät hyvin tämän kokonaisuuden ja sen tärkeyden johtamisessa. Olen ollut mukana monissa projekteissa, joissa johtamisjärjestelmä ajaa hyvin asiansa. Se sisältää kuvassa alla kuvattuja osa-alueita joko kokonaan tai osittain. Olen myös nähnyt tapauksia, joissa johtamisjärjestelmä on valitettavasti olemassa vain paperilla. Silloin se ei ole jalkautunut arkeen, eikä sen mukaan toimita tai johdeta operaatioita käytännössä.  

Alla on kuvattu operatiivinen johtamisjärjestelmä ja sen eri osa-alueet kuten ne meille Reflectorissa näyttäytyvät tehdessämme asiakastoimeksiantoja. 

Operatiivisen johtamisjärjestelmän osa-alueet

Havainnollistan lyhyiden esimerkkien kautta, millaisista osa-alueista operativiinen johtamisjärjestelmä rakentuu silloin, kun se on jalkautettu ja otettu käyttöön yrityksen arkeen.    

1. Tavoitteiden asetanta ja vyörytys 

  • Strategiasta tulevat operatiiviset tavoitteet osataan pilkkoa organisaation eri tasoille alimmalle tekevälle tasolle saakka. Alimmalla tasolla ymmärretään, mitä tavoitteet tarkoittavat ja mielletään, että niihin voidaan myös vaikuttaa. Tavoitteet koetaan realistisina ja yritysarkkitehtuurin keinoin varmistetaan, että ne ovat myös tavoitteellisia. 
     

2. Suorituskyvyn seuranta, mittarit ja palaverikäytänteet 

  • Seuranta rakennetaan niiden mittareiden ympärille, joille on asetettu tavoitteet. Seurannan aikaväli riippuu operaation luonteesta. Minulla on kokemusta mm. tehdasympäristöistä, joissa seurasimme tuotannon onnistumista tunnin välein ja merkitsimme tulokset tähän tarkoitukseen räätälöityyn seurantapohjaan. Usein seurataan päivä- tai viikkotasoa ja näin ollen aamuisin/maanantaisin esihenkilö kysyy työntekijöiltä mittarit kourassa: ”Tehtiinkö mitä piti?”. Samaa ajattelua on luonnollista soveltaa esimerkiksi pankki- ja vakuutusalan toimintaan, jossa aikajänne on vaan eri. 
  • Palaverikäytäntöjen ja systematiikan luominen seurannan ympärille on elintärkeää, jotta johtamisjärjestelmä elää ja voi hyvin. Pienikin lipsahdus saattaa rapauttaa koko homman, joten tässä kannattaa olla tarkkana. 
     

3. Laadunvarmistus ja prosessien kehittäminen 

  • Seurannasta tulevaa tietoa hyödynnetään systemaattisesti. Toiminnoille alkaa syntyä omaa kehityslistaa lyhyelle ja keskipitkälle aikavälille. Tämä tulee ilmaisena kylkiäisenä edeltävästä kohdasta ja sen sisällä olevista palaverikäytänteistä. 
     

4. Toiminnan suunnittelu ja aikataulutus 

  • Tämä kohta on toiminnan hienosuunnittelua lyhyellä aikajänteellä. Varmistetaan resurssit tälle päivälle, huomiselle ja koko viikolle. Esimerkkejä resursseista ovat ihmiset, budjetti, aika, teknologia ja materiaalit. 
  • Tämä osio saa syötettä kohdasta 2 (suorituskyvyn seuranta, mittarit ja palaverikäytänteet), työnjohdon ja esihenkilöiden toiminta. Poikkeamajohtaminen ja päätöksenteko pohjautuvat uusiin, tätä tarkoitusta varten luotuihin mittareihin ja seurantaan. 
  • Jos tämä osa-alue ei keskustele riittävästi toiminnan kehittämisen johtamisjärjestelmän kanssa ja/tai ei ole yhteisiä käytänteitä, joissa resursoinnista sovitaan, niin riskinä on, että kehitys pysähtyy tai ainakin viivästyy merkittävästi suunnitellusta. Toisinpäin ajateltuna, kehityksen resursointi alkaa vaikuttaa negatiivisesti linjatyöhön. Johtopäätös: täytyy keskustella ja sopia yhdessä. 
     

5. Henkilöstöhallinta ja resurssien kohdentaminen 

  • Aikajänne tässä kohdassa on keskipitkä / pitkä. Kutsun tätä toiminnan karkeasuunnitteluksi. Tavoitteena on varmistaa tekemisen edellytykset seuraaville viikoille ja tuleville kuukausille. Tieto työ- ja tilauskuorman määrästä on oltava tiedossa, jotta voidaan suunnitella laadullisesti hyvin. 
     

6. Riskien- ja tiedonhallinta 

  • Riskienhallinnan rooli on varmistaa, että meillä on keskeiset prosessit ja toimet kuvattuina, joilla tunnistetaan, arvioidaan ja hallitaan organisaation toimintaan liittyviä potentiaalisia riskejä. 
  • Tiedonhallinnan tavoitteena on varmistaa, että oikea tieto on oikeaan aikaan oikeiden ihmisten saatavilla, jotta voidaan tehdä informoituja päätöksiä ja parantaa organisaation suorituskykyä. Meillä on menetelmät, miten tietoa kerätään, säilytetään, jaetaan ja hyödynnetään. 

Arjen toimintamalli

Kun ylläkuvatut elementit ovat selkeästi mukana päivittäisessä arjen johtamisessa, voidaan todeta, että yrityksessä on vakiintunut arjen toimintamalli. Toiminta on tavoitteellista ja suunnitelmallista. Pyrkimyksenä on parantaa tekemisen ja prosessin laatua. Mittarit ja poikkeamajohtaminen ovat vakiintuneet tekemiseen ja jatkuvan parantamisen malli on kiinteä osa operatiivista johtamisjärjestelmää.

Seuraavaksi tulossa: 

Blogi 3: Toiminnan kehittämisen johtamisjärjestelmä ja kehittämisen toimintamalli. 

Lue myös sarjan edellinen kirjoitus.

Reflector yritysarkkitehti

Tomi Mörsky

Yritysarkkitehti

Tomi Mörsky on Reflectorin yritysarkkitehti ja liiketoiminnan analyysin ja kehittämisen puolestapuhuja.

Reflector on ICT-talo, jonka ykköstehtävä on auttaa asiakkaitamme liiketoiminnan isoissa ja pienissä muutoshankkeissa. Ketterästi ja riippumattomasti.

Jaa artikkeli

Voisit pitää myös näistä:

IT-järjestelmät arkkitehtuuri

Reflector on julkishallinnon sopimustoimittaja

Tarjoamme julkishallinnolle laajan valikoiman asiantuntijapalveluita, jotka kattavat IT-konsultoinnin sekä johtamisen ja kehittämisen tarpeet vuosille 2023-2028. Reflector on mukana seuraavissa dynaamisissa hankintajärjestelmissä: IT-konsultointi 2023-2028

Lue lisää

Muutoksen takana on aina ihminen

16 vuoden projektipäällikkö- ja 12 vuoden esimieskokemuksella haluaisin antaa yhden vinkin, miten onnistua digitaalisessa muutoksessa. Se on, että älä aliarvioi ihmisten merkitystä IT-projektin

Lue lisää
Kokonaisarkkitehtuuri Reflector

Ota yhteyttä, mietitään yhdessä juuri teille parhaat ratkaisut

Täytä tiedot ja siirry lataamaan tutkimus

Kokonaisarkkitehtuuri Reflector

Get in touch!