Syksy on monessa meidänkin asiakasorganisaatiossa aika, jolloin katse alkaa kääntyä kohti ensi vuotta. Budjetointia käynnistetään, strategisia painopisteitä tarkennetaan ja samalla pitäisi muodostaa näkemys siitä, mitä digitaalisen kehittämisen saralla ensi vuonna tehdään. Kaikesta ketteryydestä huolimatta tilikaudet pakottavat vuositasoiseen suunnitteluun, vaikka kaikki ymmärtävät sen heikkoudet.
Suunnittelu alkaa usein tutulla tavalla: katsotaan nykyinen roadmap, päivitetään hankkeiden tilanne, lisätään uusia tarpeita ja yritetään sovittaa kokonaisuus käytettävissä olevaan budjettiin. Kaikki on jostain näkökulmasta tärkeää, mutta jotain aina jää ulkopuolelle.
Millä kulmalla vuosisuunnittelua olisi hyvä sitten aloittaa? Tulevan vuoden suunnittelu on hyvä hetki pysähtyä hetkeksi ja kysyä:
Mitä meidän oikeasti pitäisi saada aikaan ensi vuonna?
Vasta tämän jälkeen nostetaan pohdintaan se, millaista kehittämistä se edellyttää.
Digitaalisen kehittämisen vuosisuunnittelua voi lähestyä esim. seuraavan viisikohtaisen ajatusketjun avulla:
1. Strategia edellä: mitä liiketoiminnan pitää saada aikaan
Mitä ensi vuonna tavoitellaan? Kasvua? Parempaa asiakaskokemusta? Tehokkuutta? Uusia palveluita? Kustannusten alentamista? Riskien pienentämistä? Datan laadun parantamista?
Kehittämisen roadmap ei saisi olla lista teknologiahankkeista, joita organisaatio haluaa toteuttaa.
Kehitysroadmapin pitää olla näkyväksi tehty vastaus liiketoiminnan tavoitteisiin.
Kun tavoitteet ovat selvillä, voidaan kysyä, mitkä kehityskokonaisuudet todella auttavat niiden saavuttamisessa. Kaikkea ei tarvitse, eikä pidä tehdä.
Hyvä kehityssuunnittelu on myös valintojen tekemistä. Mitkä kolme, viisi tai kymmenen asiaa ovat sellaisia, että niiden onnistuminen tekee ensi vuodesta merkittävästi paremman kuin tästä vuodesta?
Tämä keskustelu pitää käydä yhdessä ylimmän johdon, liiketoiminnan ja IT:n välillä ennen kuin roadmapit täyttyvät yksittäisistä hankkeista. Huomioikaa myös strategian digi-osuudessa ja kokonaisarkkitehtuurissa tehdyt linjaukset. Selkeät tavoitteet ja reunaehdot antavat päättäjälle selkänojan priorisoida tai kyseenalaistaa kehitysaihiota.
2. Ymmärrä kehitysvelka ennen uusia investointeja
Uuden aloittaminen tuntuu aina jotenkin raikkaammaalta ja houkuttelevammalta lähestymiseltä kuin vanhan tunkkaaminen. Tästä tuleekin mieleeni usein käyttämäni lausahdus “start stopping & stop starting”. Uusia digitaalisia palveluita, automaatiota ja AI-ratkaisuja on vaikea rakentaa tehokkaasti, jos perustukset alkavat rajoittaa tekemistä ja aiempien kehitysponnistusten arvolupaukset ovat jääneet lunastamatta.
Siksi vuosisuunnittelussa kannattaa tehdä näkyväksi myös se työ, joka ei välttämättä näy liiketoiminnan uusina ominaisuuksina: tekninen velka, arkkitehtuurin haasteet, vanhentuvat teknologiat, datan laatu, integraatioiden monimutkaisuus ja kriittiset riippuvuudet. Tämä vaatii jonkin verran kokonaisarkkitehtonista ymmärrystä asioiden välisistä riippuvuussuhteista.
Näiden asioiden huomioiminen ei tarkoita sitä, että kehitys pitäisi pysäyttää ja käyttää ensi vuosi vain velan maksamiseen. Sen sijaan pitäisi ymmärtää tämä:
Missä kohtaa nykyinen ympäristö alkaa hidastaa strategisten tavoitteiden toteuttamista?
Jos esimerkiksi uuden palvelun toteuttaminen vaatii jatkuvasti paljon enemmän työtä kuin pitäisi, ongelma ei välttämättä ole yksittäisessä projektissa. Se voi olla merkki rakenteellisesta kehitysvelasta.
3. AI-kokeiluista kohti todellista liiketoiminta-arvoa
AI on hyvä esimerkki siitä, miksi ensi vuoden suunnittelussa tarvitaan nyt uudenlaista keskustelua. Monissa organisaatioissa on jo kokeiltu generatiivista AI:ta, rakennettu pilotteja ja tunnistettu mahdollisia käyttötapauksia. Edistyminen on vahvasti pyörinyt kysymyksen ‘mitä tällä voi tehdä?’ ympärillä. Seuraava kysymys on kuitenkin vaikeampi:
Missä AI tuottaa meille ensi vuonna konkreettista ja mitattavaa hyötyä?
Hyvä käyttötapaus ei ole välttämättä teknisesti kiinnostavin. Se on käyttötapaus, jossa AI muuttaa jotain olennaista: vapauttaa asiantuntijoiden aikaa, nopeuttaa prosessia, parantaa asiakaskokemusta, mahdollistaa uuden palvelun tai alentaa kustannuksia.
Samalla on arvioitava, mitä skaalautuminen vaatii. Dataa, integraatioita, arkkitehtuuria, tietoturvaa, uusia toimintamalleja ja osaamista, eli perusasioiden kuntoon laittamista.
Turvallinen lähestymistapa on pohtia AI:n mahdollisuuksia osana liiketoiminnasta nousevien kehitystarpeiden näkökulmasta: mitä AI voisi tähän tuoda enemmän perinteisen tietojenkäsittelyn välineisiin verrattuna?
Uskon että AI-kokeilujen lisäksi yritysten ensi vuoden roadmapeilla alkaa näkyä kehitysaihioita joiden taustalla on pohdinta: mitä olemme valmiita viemään tuotantoon ja skaalaamaan?
4. Roadmapin pitää vastata todellista toteutuskykyä
Yksi yleinen haaste on se, että suunnitelma on huomattavasti suurempi kuin organisaation todellinen kyky toteuttaa se.
Hankkeita voidaan käynnistää enemmän kuin niiden läpivientiin on ihmisiä, osaamista tai aikaa. Lisäksi liiketoiminnan on pystyttävä osallistumaan muutokseen, koska pelkkä IT:n kapasiteetti ei ratkaise toteutuksen onnistumista.
Siksi ensi vuoden suunnittelussa kannattaa tarkastella myös omaa muutoskyvykkyyttä.
Onko meillä riittävästi kriittistä osaamista? Missä riippuvuudet ovat? Kuinka paljon ulkopuolista kumppanikapasiteettia tarvitaan? Kuinka monta merkittävää muutosta liiketoiminta pystyy ottamaan vastaan samanaikaisesti?
Hyvä roadmap ei ole kauppalista kaikesta, mitä olisi kiva tehdä.
Hyvä roadmap ei ole kauppalista kaikesta, mitä olisi kiva tehdä.
Hyvä roadmap on realistinen kuva siitä, mitä organisaatio pystyy yhdessä saamaan aikaan.
5. Investoinnit ja hyödyt samaan keskusteluun
Lopulta kyse on rahasta, mutta vielä enemmän siitä, mitä rahalla halutaan saada aikaan. Kehitysinvestointeja arvioitaessa pitäisi pystyä puhumaan hankkeiden lisäksi niiden tavoittelemista vaikutuksista.
Onko tavoitteena kasvattaa liikevaihtoa? Pienentää kustannuksia? Nopeuttaa markkinoille menoa? Parantaa asiakaskokemusta? Vähentää operatiivista riskiä? Vapauttaa asiantuntijatyötä?
Kaikelle ei voida laskea tarkkaa euromääräistä business casea. Silti tavoitteiden ja mittareiden pitäisi olla mahdollisimman selkeitä jo suunnitteluvaiheessa. Tämä muuttaa myös IT:n ja liiketoiminnan välistä keskustelua.
Sen sijaan, että keskustellaan siitä, kuinka paljon tämä hanke maksaa, voidaan keskustella siitä, mitä tällä investoinnilla haluamme saada aikaan ja onko tämä paras tapa saavuttaa se?
Ensi vuoden kehityssalkkua ei kannata rakentaa vain tämän vuoden jatkoksi. Vuosisuunnittelun tärkein tehtävä ei lopulta ole päättää, mitä kaikkea ensi vuonna tehdään. Keskeistä on päättää, mihin organisaation rajallinen kehityskyky kannattaa käyttää.
